مسئله: توزیع باید با سرعت تغییر مد هماهنگ می‌شد
داتس (Dots) خرده‌فروشی آمریکایی پوشاک زنانه با قیمت‌های مقرون‌به‌صرفه بود. در سال ۲۰۰۹، هنگام افتتاح مرکز جدید در گلنویلو در ایالت اوهایو، شرکت بیش از ۴۰۰ فروشگاه در حدود ۲۶ ایالت داشت. فروشگاه‌ها باید به‌سرعت به کالاهای تازه و مد روز دسترسی پیدا می‌کردند؛ در چنین بازاری، کندی توزیع می‌توانست باعث شود کالا پس از رسیدن به فروشگاه بخش مهمی از فرصت فروش خود را از دست داده باشد. [۲]
مرکز قدیمی داتس از اواخر دههٔ ۱۹۸۰ کار می‌کرد. بسیاری از کارها دستی بود، فروشندگان عمدتاً با فکس و ایمیل ارتباط داشتند، برچسب‌گذاری کارتن‌ها دستی انجام می‌شد و سامانهٔ «پوت‌تو‌لایت» (Put-to-light) دیگر با رشد شبکه همگام نبود. تکمیل و ارسال سفارش فروشگاه گاهی سه تا چهار روز طول می‌کشید. در سال ۲۰۰۵، داتس حدود ۳۵۰ فروشگاه داشت و سالانه نزدیک به ۴۰ فروشگاه به شبکه افزوده می‌شد؛ ظرفیت سیستم قدیمی برای پشتیبانی از رشد پیش‌بینی‌شده کافی نبود. [۱]
نکتهٔ مهم این بود که داتس از قبل نیز بخشی از کالا را به شیوه‌ای شبیه بارانداز عبوری جابه‌جا می‌کرد، اما کمبود درهای مناسب، انباشت موقت کارتن‌ها و جابه‌جایی‌های متعدد باعث می‌شد جریان کالا به‌اندازهٔ کافی سریع و پیوسته نباشد. چالش اصلی، صرفاً خرید تجهیزات جدید نبود؛ فرایند، اطلاعات و ظرفیت پردازش باید هم‌زمان بازطراحی می‌شدند.
برنامه‌ریزی: طراحی فرایند پیش از نصب تجهیزات
در سال ۲۰۰۶، داتس برای طراحی سیستم جدید از صنایع اس‌دی‌آی (SDI Industries) کمک گرفت. تیم پروژه ابتدا داده‌ها و فرایندهای موجود را بررسی و پیش‌بینی‌های کسب‌وکار را تحلیل کرد؛ سپس طراحی تفصیلی سخت‌افزار، نرم‌افزار و رابط‌های اطلاعاتی را پیش از پیاده‌سازی مشخص کرد. در سال ۲۰۰۷، شرکت تصمیم به ساخت یک مرکز جدید در گلنویلو گرفت. ساخت‌وساز در سال ۲۰۰۸ آغاز شد و نصب تجهیزات هم‌زمان با تکمیل ساختمان پیش رفت؛ آموزش کارکنان و انتقال عملیات نیز تا بهار ۲۰۰۹ ادامه یافت. [۲]
در منابع عمومی، مساحت کل ساختمان با ارقام متفاوتی حدود ۱۶۹ تا ۱۹۳ هزار فوت‌مربع گزارش شده است؛ ساختمان ترکیبی از فضای اداری و توزیعی بود. به همین دلیل، اعداد ناسازگار مربوط به مساحت عملیاتی در برخی بازنویسی‌ها را نباید بدون بررسی به‌عنوان مساحت دقیق فضای انبار یا کراس‌داک به کار برد. [۳]
عملیات جدید چگونه کار می‌کرد؟
سیستم تازه، نوارهای نقاله، مرتب‌سازهای پرسرعت، شناسایی بارکدی و نرم‌افزارهای کنترل جریان کالا را با هم ترکیب کرد. طبق شرح منتشرشده از پروژه، ورودی‌ها بر اساس اطلاعات ارسال فروشنده و شناسهٔ کارتن شناسایی می‌شدند و سپس به مسیر مناسب هدایت می‌شدند. این تفکیک به داتس امکان می‌داد بین کالایی که آمادهٔ انتقال مستقیم بود، کالایی که باید به سفارش یک فروشگاه تخصیص می‌یافت و کالایی که لازم بود برای استفادهٔ آتی نگهداری شود، تفاوت قائل شود. [۱]
جریان مستقیم برای بخشی از کالا
حدود ۲۰ درصد حجم روزانه، بنا بر گزارش موردی، به‌صورت خودکار از مسیر نوار نقاله و مرتب‌سازی عبور می‌کرد و در برخی موارد در کمتر از شش دقیقه از دریافت به سمت ارسال هدایت می‌شد. این بخش نمونهٔ نزدیک به کراس‌داک مستقیم بود؛ نه اینکه تمام محموله‌ها چنین مسیر کوتاهی داشته باشند.
تفکیک سریع کالا برای فروشگاه‌ها
حدود ۷۰ درصد دیگر طی ۲۴ ساعت به دو مرتب‌ساز پرسرعت می‌رسید تا کارتن‌ها بر اساس فروشگاه مقصد تفکیک شوند. ۱۰ درصد باقی‌مانده، شامل اقلامی که برای بازپرسازی آینده در نظر گرفته شده بودند، ذخیره می‌شدند. بنابراین، راهکار داتس ترکیبی از جریان عبوری و نگهداری محدود موجودی بود، نه حذف کامل انبارداری.
گزارش پروژه همچنین می‌گوید در سیستم قبلی بیش از ۴۵ درصد از حجم کالا به‌طور کلی از مسیری شبیه کراس‌داک می‌گذشت؛ بااین‌حال، این عدد با سهم حدود ۲۰ درصدیِ عبور خودکار و بسیار سریع در سیستم تازه یکسان نیست. اولی به سهم جریان عبوری در سیستم قدیمی اشاره دارد و دومی توصیف یک مسیر سریع مشخص در طراحی جدید است. [۱]
اطلاعات پیش از ورود، بخش پنهان سرعت
یکی از عوامل کلیدی موفقیت، دریافت اطلاعات محموله قبل از رسیدن کامیون بود. داتس فروشندگان را تشویق کرد از تبادل الکترونیکی داده‌ها (EDI) و اعلان پیشاپیش ارسال استفاده کنند تا مرکز بتواند پیش از تخلیه، نوع کالا، شناسه‌ها و مقصد آن را بشناسد. در کنار فناوری، آموزش تأمین‌کنندگان نیز اهمیت داشت: سفارش خرید باید درست ثبت می‌شد، اعلان ارسال باید با آن مطابقت می‌کرد و کارتن‌ها باید طبق دستورالعمل بسته‌بندی و برچسب‌گذاری می‌شدند. هر خطا می‌توانست پردازش خودکار را مختل کند.
به بیان دیگر، اتوماسیون به‌تنهایی خطاهای فرایند را حذف نمی‌کرد؛ کیفیت دادهٔ ورودی و انضباط تأمین‌کننده شرط استفاده از ظرفیت تجهیزات بود. داتس همچنین به‌جای اکتفا به یک نرم‌افزار عمومی، سیستم کنترل انبار و جریان کالا را متناسب با فرایندهای موردنیاز خود توسعه داد، زیرا سامانهٔ جامع مدیریت انبارِ متناسب با عملیات قبلی در اختیار نداشت. [۱]
نتایج گزارش‌شده: ظرفیت بیشتر و هزینهٔ نیروی کار کمتر
در گزارش موردی منتشرشده پس از راه‌اندازی، خروجی دو مرتب‌ساز در مجموع حدود ۵۵۰۰ واحد در ساعت اعلام شد؛ در مقایسه با حدود ۱۹۰۰ واحد در ساعت در سیستم قبلی. مرتب‌ساز جدید نیز توان پردازش حداکثر ۸۰ کارتن در دقیقه را داشت. بنا بر همان گزارش، بهره‌وری نسبت به سال قبل ۲۰ درصد افزایش یافت و هزینهٔ نیروی کار ۲۰ درصد کاهش پیدا کرد. همچنین سیستم جدید برای پشتیبانی از حدود ۷۰۰ فروشگاه طراحی شده بود؛ ظرفیتی بیشتر از ظرفیت هدف‌گذاری‌شدهٔ سیستم قدیمی. [۱]
این ارقام نتایج گزارش‌شده برای پروژه در آن دوره‌اند و نباید بدون داده‌های مستقل به همهٔ مراکز توزیع یا شرایط امروز تعمیم داده شوند. افزون بر این، ظرفیت نظری مرتب‌ساز با تعداد کارتنِ قابل پردازش در عمل یکسان نیست؛ ترکیب کالا، کیفیت برچسب‌ها، توقف‌ها، نیروی انسانی و هماهنگی کامیون‌ها می‌تواند بر خروجی واقعی اثر بگذارد.
محدودیت در تعمیم: نتیجهٔ عملیاتی با سرنوشت شرکت یکی نیست
این مطالعه به پروژه‌ای در سال‌های ۲۰۰۶ تا ۲۰۰۹ می‌پردازد. داتس، با وجود گزارش نتایج عملیاتی مثبت برای مرکز توزیع جدید، در ژانویهٔ ۲۰۱۴ درخواست حمایت از ورشکستگی تحت فصل ۱۱ قانون آمریکا را ثبت کرد و فرایند تعطیلی فروشگاه‌های شبکهٔ آن سال اعلام شد. این رخداد نشان می‌دهد که بهبود توزیع به‌تنهایی تضمین‌کنندهٔ پایداری کل کسب‌وکار نیست؛ رقابت، انتخاب و قیمت‌گذاری کالا، ترافیک فروشگاه، ساختار هزینه و تصمیم‌های تجاری نیز تعیین‌کننده‌اند. بااین‌حال، از این سابقه نیز نمی‌توان نتیجه گرفت که پروژهٔ توزیع علت شکست شرکت بوده است. [۴]
درس‌های قابل استفاده برای شبکه‌های توزیع
- اطلاعات را پیش از ورود آماده کنید. دانستن نوع، مقدار و مقصد کالا پیش از تخلیه، امکان تخصیص مسیر و برنامه‌ریزی ظرفیت را فراهم می‌کند.
- فرایند و تجهیزات را با هم طراحی کنید. اگر جریان، قواعد استثنا و رابط نرم‌افزاری روشن نباشند، نوار نقالهٔ سریع گلوگاه‌های دیگر را از بین نمی‌برد.
- تأمین‌کنندگان را وارد طراحی کنید. کیفیت سفارش، اعلان ارسال، بارکد و بسته‌بندی بخشی از عملکرد مرکز توزیع‌اند، نه مسئله‌ای بیرون از آن.
- برای کالاها مسیرهای متفاوت در نظر بگیرید. برخی اقلام می‌توانند مستقیم عبور کنند، برخی به مرتب‌سازی مقصدی نیاز دارند و برخی باید برای بازپرسازی آتی نگهداری شوند.
- ظرفیت را همراه با معیارهای کل جریان بسنجید. تعداد کارتن در ساعت مهم است، اما تأخیر ارسال، هزینهٔ نیروی کار، دقت تخصیص، توقف‌ها و سطح خدمت نیز باید ارزیابی شوند.
جمع‌بندی: تجربهٔ داتس نشان می‌دهد که سرعت در بازار مد سریع از هماهنگی چند جزء به دست می‌آید: اطلاعات پیش از ورود، مرتب‌سازی بر مبنای مقصد، جریان عبوری برای اقلام مناسب، ذخیره‌سازی هدفمند برای سایر کالاها و آموزش فروشندگان و کارکنان. اصل قابل انتقال، خرید تجهیزات بیشتر نیست؛ طراحی یک جریان منسجم از تأمین‌کننده تا فروشگاه است.
منابع برای مطالعهٔ بیشتر
- Logistics Management — گزارش موردی «Dots» دربارهٔ مرکز توزیع و سیستم‌های مرتب‌سازی. منبع اصلی اعداد عملکرد و جزئیات عملیاتی نقل‌شده در این مطالعه؛ فایل PDF در دسترس ناشر ممکن است در برخی مرورگرها بارگیری نشود.
- Fibre2Fashion (20 July 2009) — Off-price apparel retailer Dots accelerates fast fashion with new HQ. افتتاح مرکز جدید، گسترهٔ شبکه در زمان افتتاح و اطلاعات تاریخی شرکت.
- Premier Development Partners — Dots. اطلاعات پروژهٔ ساختمان در گلنویلو؛ شامل فضای اداری و توزیعی و تعداد درهای بارگیری.
- Gordon Brothers Group (28 February 2014) — Gordon Brothers Group to Close Dots Stores. اطلاعیهٔ درخواست حمایت از ورشکستگی و فرایند تعطیلی فروشگاه‌های شبکهٔ آن دوره.
برای دیدن رویکردهای متفاوت در شبکه‌های خرده‌فروشی، مطالعهٔ هوم دیپو دربارهٔ تجمیع سفارش‌ها، مطالعهٔ تارگت دربارهٔ جریان عبوری و بافر موجودی و مطالعهٔ والمارت دربارهٔ هماهنگی شبکه را نیز بخوانید.